ExOs en Grandes Empresas

Autor: Ángel Vélez Chong.

 

Hace unas semanas subí en el Blog de eQual un artículo al que titulé ¿Cómo crear una organización exponencial?, a partir de las ideas expresadas por Salim Ismail en su libro del mismo nombre.

 

Hoy quisiera compartirles ideas adicionales que extracté de ese mismo libro, dirigidas a directivos de grandes empresas, las cuales considero podrían ser de mucha ayuda para revitalizar y exponenciar el crecimiento de sus organizaciones.

 

Dado que hoy trabajo para algunas de ellas, me llamó mucho la atención las fuertes similitudes entre las características que Ismail describe en su libro, con las que he observado en más de una de esas empresas.

 

Espero que, como yo, encuentren en esta breve lectura algunos conceptos que les ayuden a mejorar sus organizaciones. Por mi parte, comienzo 2018 con esta tarea.

 

 

La mayor parte de las grandes empresas que han sido exitosas por décadas comparten algunas de las siguientes características comunes:

 

  • Su enfoque y atención está más en lo interno que en lo externo (énfasis en mejorar eficiencias, comúnmente).
  • Se pone un especial énfasis en las tecnologías con las cuales ya se tiene experiencia en vez de experimentar con nuevas (hay muy poca energía dirigida a irrumpir en la industria en que se participa o en otra).
  • Su equipo directivo manifiesta una gran resistencia a realizar cambios profundos ¿para qué? Hay demasiado riesgo y son muy poco evidentes los beneficios.

 

Sin embargo es importante notar que, como los dinosaurios, estas empresas ya han sido golpeadas por un cometa de información y nuevas tecnologías que han incrementado su riesgo de extinción y muchas de ellas no se han dado cuenta, siquiera.

 

El promedio de vida de una compañía de S&P 500 ha caído de 67 años, en promedio, hace un siglo, a sólo 15 años el día de hoy. Además, se estima que 40% de las empresas Fortune 500 de hoy no existirán dentro de una década.

 

Si usted dirige una de esas grandes compañías o es muy cercano de quienes lo hacen ¿qué espera? ¿quisiera poder contarle a sus nietos cómo se sentó a ver cómo desapareció su empresa, o incluso, su industria completa? ¿se da cuenta de la enorme responsabilidad que tiene hoy?

 

¿Qué es lo que deben hacer las grandes compañías de hoy?

 

Respuesta: transformarse. Es terrible desperdiciar una buena crisis para transformarse.

 

La transformación no es fácil, sin embargo. Una gran empresa es como un gran buque: le es muy difícil cambiar de dirección. Sin embargo, es posible.

 

Una gran compañía no puede implementar repentinamente el proceso SCALE e IDEAS (ver mi artículo anterior https://goo.gl/B2g7B3) y convertirse en una ExO de la noche la mañana. Simplemente es una transformación demasiado radical.

 

 

Las grandes empresas necesitan estrategia para alinearse con el pensamiento ExO. Salim Ismail ha identificado 4 grandes estrategias:

 

  1. Transformar el liderazgo
  2. Asociarse, invertir o adquirir ExOs
  3. Irrumpir
  4. Implementar internamente una ExO versión “Lite”

 

Estrategia 1. Transformar el liderazgo

 

Hay tres grandes maneras de transformar el liderazgo de una empresa grande:

 

1) Educación. Si está usted a cargo de una empresa grande el día de hoy y no está consciente de cómo los cambios tecnológicos están impactando y continuarán impactando a su industria, usted no está haciendo bien su trabajo. Es crítico que la alta dirección se actualice y comprenda con toda claridad las tendencias y sus posibles consecuencias en su industria y en otras adyacentes.

 

 

Recomendación: Obtenga capacitación externa actualizada de las mejores fuentes sobre tecnologías aceleradas, sus aplicaciones y consecuencias estimadas hacia los siguientes meses y años, tanto para la alta dirección como para los miembros de su Consejo o ¿Cómo espera que el Consejo guíe al Director, si tampoco sus miembros son conscientes de los cambios disruptivos potenciales que enfrenta la empresa? 

 

2) Diversidad. Existe suficiente evidencia de que la diversidad en término de edades, orígenes, género y experiencia rinde los mejores frutos cuando se conforman equipos.

 

La edad promedio de los ingenieros de la NASA en el programa Apolo fue de 27. La mayor parte de los fundadores de las empresas “.com” tienen menos de treinta años. Sin embargo, muchas empresas continúan aplicando la errónea idea de que mientras más “experimentados” sean sus ejecutivos, mejores serán sus decisiones.

 

La realidad es que estas personas tienden a defender más que ninguna el status quo. Eso es lo que los ha traído hasta su posición actual ¿o no?

 

La cuestión es que es muy poco probable que las ideas y decisiones que toman estas personas le permita a la empresa mantenerse y crecer en un ambiente completamente transformado.

 

3) Habilidades y liderazgo. Las grandes empresas en raras ocasiones reconocen que existen diferentes tipos de líderes y que cada uno de ellos es el más adecuado para los diferentes roles que se necesitan jugar. Entre ellos están:

 

  • Los Optimizadores: Aquellos que administran sus procesos de manera eficiente para maximizar utilidades.
  • Los Escaladores: Aquellos que toman un negocio probado y lo hacen crecer (escalan la operación).
  • Los Evangelistas: Aquellos que abanderan las nuevas ideas y convierten éstas en proyectos exitosos, hasta su introducción al mercado.

 

Muchas de estas empresas frecuentemente cometen el error de tomar a un gran líder Optimizador y ponerlo en una posición donde se necesita a un Escalador, por ejemplo, esperando que se desempeñe bien. En el mundo de las ExOs esto puede llevar a resultados catastróficos.

 

Estrategia 2. Asociarse, invertir o adquirir ExOs

 

Existen pocas grandes empresas -menos del 1%, según Ismail-, que no sólo dan seguimiento a las Startups relacionadas con su industria, sino que han realizado algún tipo de partnership con algunas de ellas.

 

 

Las grandes empresas deberían identificar y dar seguimiento a las ExO disruptivas, con el propósito de observarlas y aprender de ellas, asociarse con ellas, invertir en ellas o adquirirlas, según sea lo más conveniente.

 

¡La pregunta correcta no es si debemos hacerlo, sino cuándo empezamos a hacerlo!

 

Estrategia 3. Irrumpir

 

Aunque es viable hacerlo, la historia muestra que para una empresa grande irrumpir tecnológicamente es mucho más difícil de lo que parece, dado que las estructuras organizacionales, políticas y cultura de éstas dificultan hacerlo. La clave es que la alta dirección abrace la idea de llevar a cabo un cambio radical y que su Consejo lo apoye.

 

Ismail llama a este proceso “Disrupt [X]”.

En toda organización hay promotores del cambio: gente altamente creativa, personas auto-motivadas que no se sienten cómodas encerradas en una caja.

 

Estas personas muchas veces tienen excelentes ideas y, a pesar de que son muy fieles a la empresa, se sienten frustradas por las limitaciones que le imponen las políticas de la compañía.

 

Eventualmente, después de luchar en medio de tanto proceso burocrático muchas de ellas deciden irse o, peor aún, se quedan en la empresa resentidas y frustradas, creando un ambiente negativo a su alrededor.

 

Es por esto que es necesario que las grandes empresas identifiquen a esos agentes de cambio y los re-asignen para realizar actividades que se encuentra en el filo del negocio y les den la oportunidad de construir una ExO.

 

Esto no sólo ayudará a encausar mejor a la persona sino que dará estabilidad a la compañía, evitando el “ruido” en áreas organizacionales donde las tareas son predominantemente estandarizadas y relativamente estáticas.

 

Para esto, el autor recomienda seguir unas guías básicas, propuestas por John Hagel:

  1. Localiza una oportunidad en el filo de tu negocio que tenga potencial para escalarse.
  2. Asigna a un agente de cambio o equipo que entiende y tiene la capacidad para ejecutar la estrategia.
  3. Separa a ese equipo de la organización principal.
  4. Utiliza el modelo para crear una ExO “Lean Startup”, experimenta y aprende aceleradamente.
  5. Motiva al equipo para que se apalanque con otras empresas o ecosistemas que aceleren su crecimiento, usando los mínimos recursos de la compañía actual.
  6. La nueva empresa debe crear un nuevo mercado y no “canibalizar” el actual (al menos en su etapa inicial).

 

Una buena recomendación: Comenzar con un máximo de 3 equipos y aprender cómo funcionan e interactúan esas ExOs internas con la empresa actual. Luego, aprender, ajustar y lanzar las siguientes.

 

Otro buen consejo: Iniciar un laboratorio acelerador de tecnología, apalancado en las competencias claves que hoy se poseen, apuntando a innovaciones drásticas tipo “moonshot” (ver artículo sobre el libro Bold de Peter Diamandis) con un presupuesto bajo.

 

También, puede ser conveniente explorar la posibilidad de asociarse con aceleradoras e incubadoras de negocios, fondeando negocios en los que exista un interés estratégico.

 

Estrategia 4. Implementar internamente una ExO versión “Lite”

 

Las empresas grandes están fuertemente comprometidas con el Status Quo (finalmente, su deber es mantener su actual fuente de ingresos), por lo que es muy difícil convertirlas en ExOs sin correr grandes riesgos. Sin embargo, eso no significa que no puedan adoptar algunos de los atributos que caracterizan a las ExO para acelerar sus operaciones.

 

He aquí algunas ideas que pueden ayudar a esto:

 

  1. Convertir su actual misión y visión en un Propósito de Transformación Masiva (ver mi artículo anterior https://goo.gl/B2g7B3).
  2. Crear comunidades que estimulen la participación externa e interna en las actividades del negocio.
  3. Desarrollar juegos, concursos y competencias para involucrar a más gente.
  4. Desarrollar tableros para dar seguimiento y transparencia a los objetivos y resultados clave.
  5. Crear una cultura de experimentación. Desarrollar equipos con autonomía y capacidades suficientes.
  6. Aprovechar las redes sociales, aplicaciones y plataformas que impulsen la colaboración y comunicación.

 

Mientras que las grandes empresas luchan hoy para adaptarse estructuralmente a esta nueva era, ellas aún tienen una ventaja clave: su capital intelectual.

 

Las grandes empresas no se hicieron grandes por accidente. La mayoría de estas organizaciones cuentan con los recursos, conocimiento y experiencia para seguir logrando grandes cosas, que pueden potenciarse aplicando los principios de las organizaciones ExO.

 

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